1、如何应对可能的供应链危机：供货周期长、减产涨价等问题？ 

刘雁行：2020年是我们行业企业的生存之年，面临的是生存之战。现金流是企业生存的第一要素。如何全力保现金流？

上下游多要协同想办法，尽可能去协商，如何降费，共渡难关，要想尽各种办法去降低自身现金流的消耗。从外贸的角度来讲，疫情之下可能会有一些新的机会。

比如中国标识网，60%的业务都是通过海外仓来进行的，海外仓可以很好地充当我们应对供应链危机的缓冲器。因为在过年期间，我们在海外仓的库存较高，疫情发生之后，我们从大年初三就开始提价，依托海外仓去做销售，可以减少现金流方面的压力。

我个人预测，供货期至少会比平常延长两个月，我们做了这方面的应对，通过价格、支付条件，尽可能降低影响。

伍松：我认为供应链危机可以分为疫情完全解除之前和疫情完全解除之后这两个时间段来分析。

在疫情完全解除之前，我们最大的风险是不确定性。目前来讲，所有企业最大的问题就是不知道什么时候能开工，那也就是说我们的供应链肯定会出问题。我认为核心问题有两个：

第一个是供应链不配套。你所需要的东西，原来供应商没有开工，或者做不出来，就导致你不配套了。

第二个是供应链能力不足。主要是你以前按照你的产能配套，原来的供应商可以完全满足需求，但由于疫情的不确定性，即使你开工了，有可能你的供应链配套不完整，或者是供应能力不足。

面对供应链的这些问题，我们每一个标识企业要从现在开始马上去增加更多的供应商渠道。在这个时候不要去讲感情，也不要去讲承诺，唯一要求就是要能够保证及时供货。

另外一个方面，我们在供应链不确定的情况下，应该聚焦供应链更短的产品，让大部分的工作在企业内部得到解决，或者是减少物料配套，尽可能降低供应链对生产的影响。

在疫情完全解除之后，随着对供应链的长时间适应和调整，很多标识企业可能会对自身的供应链做一次整体的策略调整，从而打破以往的供应链格局，这对供应商来讲可能是一个很好的业务机会。

2、疫情对广告标识跨境贸易的影响和对策

刘雁行：我认为疫情对外贸企业的影响是有利有弊的。

从弊端来讲，很明显在短期之内肯定会产生很大的影响，这个时候要沉住气，尽可能去做好相关的工作，特别是做好客户的工作。主动、持续跟客户沟通，把中国的信心传递给客户。

面对疫情，信心比黄金还重要，还有就是给客户提供更好的服务，有效巩固企业利润。同时，我们还是要对中国制造充满信心。疫情其实会加速市场的演变，推动我们去转型。

一方面有能力的企业可以尝试出海；另一方面，除了自身的产品优势以外，应该面对客户，面对市场，把供应链前移，更接近客户，也就是用海外仓加速我们的线上优势，包括用类似直播的方法去渗透市场。这里面是存在转型升级机遇的，必须抓住这个机会。

3、除了供应链的问题，标识企业还可能会遭遇哪些发展危机？

许勇：疫情确实是目前最大的危机，对标识企业的影响主要表现在员工返程和工厂复工两个不确定性上面。

不可否认，我们标识行业在整个社会经济里面，体量还是非常小的。而标识企业基本上又是劳动密集型的业态。不开工损失很大，开工呢，万一有员工出现状况，就会面临着封厂，一旦被封厂，复工将是遥遥无期。所以作为企业管理者必须要认清这些现实情况。

我的建议是，在疫情高危区域，能抗还是先扛一扛，不要盲目开工。如果确实年前有一些订单，尽量跟客户协商，取得谅解。

还有一个问题就是，疫情之后，其他的行业，特别是服务行业，包括零售、餐饮等，一定会出现报复性的、井喷式的状况。到了那个时候，大量的劳动力将向这些行业转移。一些大的城市，普通的销售员、营业员，餐厅的服务员，月收入可能上万。

在这种形势下，我们的标识企业在疫情期间一定要做好规范用工，处理好劳资关系。停工期间，可能是两三个月的工资支付，老板一定要扛过去，并利用这段时间做好线上培训，储备人才。

进一步的，优化调整公司的财务管理，业务流程，运营管控，企业一定会有新的变化，员工的归属感也会更强。

4、市场需求会有哪些变化，如何实现业务增长？

许勇：疫情之下，很多行业、品牌将会出现新一轮的洗牌，大家需要关注这方面的情况，尤其是自身服务对象所在的行业。

这种行业的调整，对我们标识业务是有一定推动作用的。当然，溢出效应不会那么快，可能要到第三季度才能体现出来，但我们可以做好这方面的准备。

疫情之后，我们要学会选择性承接业务，避免陷入困境。比如房地产行业的业务，基本上是垫资的，我们承接这类业务就要考虑自身的能力。

5、企业的人员管理方面将会出现哪些新变化？

伍松：疫情之后，标识企业在人员管理方面将会出现三个变化：

1、企业、社会将会充满爱。经过这次的疫情，相信很多人的心态会发生改变，会更加懂得珍惜，老板会更爱自己的员工，员工会更爱自己的企业，爱心文化将成为企业文化的主流。

2、因为市场的不确定性，标识企业招聘新员工的意愿度会下降。

3、企业会更加重视人员效率的提升。疫情之下，收入下降是基本可以确定的，企业要保证利润，就必须降低成本。因此在人员管理上，企业将会采取更多提升员工效率的措施。

6、强化公司内部凝聚力的具体方法

伍松：复工之后，标识企业的管理应该采取以下三个措施进行调整。

（1）体制改革。老板与员工的概念要改变，企业要更多地去推行事业部制，合伙人制，充分发挥每一个员工的主观能动性。

（2）专题培训。疫情之下，企业招工意愿下降，也就是说人员不会增加，甚至会减少。在这种情况下，提升人效是核心，也就是要帮助员工提升能力。

（3）企业文化建设。疫情过后，企业要重视企业文化的建设，特别是爱心文化的打造。

7、对疫情之后的行业展望

刘雁行：这次疫情确实是一个黑天鹅事件，就像大家说的，本来春天要到了，但突然来了这么一股倒春寒，而且强度还非常大，甚至比冬天还要冷。

但我坚信，危机之后，春天必将来临。只要我们抓好现金流，活下来，坚定地去转型，熬过这个非常时期，就能赢得更加美好的未来。

许勇：一句话，作为企业来讲，在这种情况下，正确认识自身在整个产业链当中的位置，就会有发展和成长的机会。

伍松：给所有的标识企业老板提两个正能量的建议。

（1）用乐观积极的心态看待当下，危机当中也会有更好的机会。

（2）重视产品的研发，特别是加强普适性、性价比高的产品的研发，让我们这个行业为社会做出更多的贡献。